Cenário atual

A crescente oferta de produtos e serviços acarretou em um encolhimento significativo na margem de lucro de quase todas empresas independente do ramo de atuação. Se antes determinado produto era comprado pelo valor X e revendido com uma margem de 50% ou mais, no cenário atual esta margem encolheu 25% ou mais. Junto a isso, há uma série de encargos e obrigações financeiras que auxiliaram ainda mais na redução da margem de lucro, muitas vezes inviabilizando a operação ou forçando empresas a trabalharem com margens arriscadas que muitas vezes não são viáveis.
Para exemplificar esta situação, vamos criar uma empresa fictícia chamada Na Régua Modas , cuja empreendedora é a Fernanda. Esta loja atua no varejo e atende a demanda de vestuários e acessórios. 

Fernanda recentemente notou que seu negócio vêm perdendo força e suas compras não estão seguindo um padrão de quantidade e tempo, com espaços intercalados não proporcionais, ou seja, em um determinado período Fernanda compra no início do mês e em outro no final, afetando seu sistema de compras e muitas vezes perdendo promoções de seus fornecedores.

Ela também notou que têm passado longos dias no vermelho e consegue ficar no azul apenas em períodos isolados do mês, sempre intercalando para mais e para menos.

Diante desta montanha russa, Fernanda acionou uma consultoria de vendas e logo eles perceberam que o problema estava na relação entre entradas e saídas de capital.

Analisando as métricas

Para entender como está seu cenário atual e buscar uma saída, há algumas métricas que irão auxiliar durante o processo:

• Prazo médio de estoque (dias): para isso, há de se entender como é a vasão de estoque da loja da Fernanda.Ex: atualmente a vasão foi analisado que em uma média, o giro de estoque dos produtos é de 30 dias, ou seja, a média entre a relação de entrada e saída dos itens da loja é de 30 dias.
  Para analisar este dado é simples: basta analisar a data de entrada de determinado item no estoque e dividi-los pela quantidade de dias que ficaram estocados.
• Prazo médio  de recebimento de vendas (dias): Fernanda têm uma ótima relação com seus clientes, e para fornecer um diferencial ela ofereceu o prazo de 12 meses para pagamento. Para calcular o prazo médio de recebimento é relativamente fácil, basta calcular o montante completo de suas vendas e multiplicá-lo pelo número de dias vigentes nas parcelas, no caso é de trinta dias em 12x e dividi-lo pelas receitas brutas no final.Ex: Fora vendido R$ 10.000,00(valor de aquisição) para receber em 12 meses (360 dias) e a receita bruta é no valor de R$ 65.000,00. Aplica-se da seguinte forma:
  PMRV=(10.000×360)/65.000= 55

  Vale destacar, que quanto menor este resultado, melhor é para a empresa pois o tempo de recebimento é menor e o acúmulo de lucros é mais rápido.

• Contas a pagar para fornecedores(dias): para calcular este indicador é ainda mais simples, basta somar a quantidade de dias médios de pagamento perante seus fornecedores e dividi-los pelo número de fornecedores.Ex:
  FORNECEDOR 01: 30/60/90 = 60 dias
  FORNECEDOR 02: 10/15/20 = 15 dias
  FORNECEDOR 03: 10/20/30 = 20 diasA somatória geral da média de dias é de 95 dias, mas a média entre os fornecedores é de 31 dias, ou seja, o PMP = 31.

  Relação entre indicadores

  
  Para entender a saúde do estoque, relacione estes indicadores da seguinte forma:

  Subtraia a cobertura de estoque pelo prazo médio de pagamento

  
  

  Subtraia a cobertura de estoque pelo prazo médio de pagamento

  COBERTURA ESTOQUE	PMP	FINAL
  30 DIAS	31	1

  
  

  Neste caso, o  saldo é de 1 dia entre o prazo médio de pagamento e sua cobertura de estoque.

  Já  a relação entre estoque e contas a receber se deu da seguinte forma:

  COBERTURA ESTOQUE	PMRV	FINAL
  30	55	85

  Neste caso notamos um problema, a relação entre a cobertura de estoque e os recebimentos de venda é de 85 dias, se compararmos com a cobertura de  estoque e pagamento há uma diferença muito grande entre essas duas métricas.

  No que todas estas relações implicam?

  Como podemos observar, a relação entre recebimento e pagamentos é muito elástica, sobrando para a Fernanda apenas 1 dia para iniciar os pagamentos para seus fornecedores e por 84 dias a loja terá que performar muito em vendas para cobrir os vencimentos já pagos e recuperar o caixa. Muito provavelmente sem estabelecer um modelo de compras saudável para o giro de estoque, Fernanda teria que impor uma margem mais alta para cobrir estes 84 dias de operação o que reduziria sua competitividade de mercado.

  Com este cenário, a consultoria avisou Fernanda que a relação entre as obrigações com seus fornecedores é muito curta perante ao prazo fornecido por sua loja aos seus clientes, enquanto o prazo médio de recebimento é de 55 dias, o prazo de pagamento é de apenas 31.

  Foi orientado também para Fernanda negociar melhores prazos de pagamento e diminuir a cobertura do estoque. Ao invés de comprar 1.000 peças em apenas uma compra, ela poderia fracionar esta compra em 3 vezes ou mais.
  

Conclusão

Fernanda que antes nunca havia percebido que a relação entre os vencimentos e recebimentos era tão elástica estava sofrendo para encontrar o cerne do problema, agora, a prática de realizar grandes compras sem estar segura da quantidade que está sendo adquirida, é algo do passado.

Vale lembrar que este é apenas um exemplo, e os parâmetros e medidas podem variar de acordo com cada negócio, mas aumentar a cobertura positiva do caixa em uma empresa, é fundamental para prover a saúde da mesma. O setor de compras deve estar em sintonia com as métricas de entrada, e alimentando o setor de vendas conforme o comportamento destas métricas. Para isso, é bom contar com um fornecimento de dados e informações exatos sobre o andamento de cada operação isoladamente.

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